ФИНАНСЫ РЕСТОРАНА: как я веду свои бюджеты
Этот материал я создаю на основе своего более чем 10-летнего практического опыта консалтинга, девелопмента, инвестирования и управления объектами в сфере Хо.Ре.Ка.
Проблема подхода к бизнес-планированию и правильному бюджету – это то, что тревожит любого инвестора и менеджера.
Очень часто приходится сталкиваться с разными подходами к трактовке расходов и прибыли бизнесов. Бывает, говоришь инвесторам: «Ваша чистая прибыль составит столько то…», а они в ответ: «Это уже с вычетом зарплаты и товара?»… мне удивительно, как чистая прибыль может сформироваться, если еще с нее надо что-то платить? Здесь уже идет спутывание понятий: оборот и прибыль. Но это лишь капля в море.
Также часто мне задают вопросы:
— какая рентабельность считается хорошей для такого бизнеса?
— какую прибыльность приносит тот или иной формат Хо.Ре.Ка?
— какой средний период окупаемости инвестиций?
— какой должен быть фуд-кост (процент на затраты на товары кухни и бара в доле от валового оборота)?
— какой процент зарплатного фонда от валового оборота?
— какой бюджет выделяется на рекламу?
— как ты считаешь прибыль?
— а амортизацию учитываешь?
И еще многое-многое, что касается вопросов бюджетирования.
Скажу сразу, что я не финансист и даже не бухгалтер. Мои методы – удобная мне интерпретация ведения бухгалтерского учета, основанная на 10-летнем практическом опыте. Это никакая не революция или финансовое преступление против бухгалтерских талмудов. Нет. Мне так удобно и понятно, и понятно людям, с которыми я работаю или «партнерствую».
Поделюсь своим опытом и разберемся во всем подробно.
Начну сразу с оговорки, что принципы ведения учета в арендованном помещении и собственном немного отличаются. Отличаются не только показателями прибыльности (все-таки, аренда – весомая статья расходов), но и подходом к понятиям «реконструкция», «приобретение и создание основных фондов», «капитализация» и т.д.
Если же вас из финансового отчета интересует только, сколько налички вы забрали за месяц, тогда этот материал не для вас. Он для тех, кто любит все разложить по полочкам и глубоко анализировать, по капле собирая заветную статью «прибыль».
КАКАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ БИЗНЕСА ХО.РЕ.КА?
Ответ на этот вопрос не может быть однозначным. Здесь много «но»:
— собственное или арендованное помещение?
— сезонный или постоянный бизнес?
— какой ваш сегмент рынка и фуд-кост (проще говоря, какая наценка)?
— на какой вы форме налогообложения?
И многое другое. Под понятием «рентабельность» я понимаю: чистая прибыль бизнеса в процентном соотношении от валового (грязного) оборота.
Период, за который я предлагаю считать средний показатель рентабельности – 1 календарный год. За это время будет более точное среднее арифметическое число и бизнес пройдет все сезонности.
Также важно понимать, что формат формату рознь и если в одном случае с каждым годом рентабельность растет, то в другом – наоборот, от года в год будет падать.
Например, ресторан семейного типа (пиццерия, европейская кухня) при хорошем менеджменте будет с каждым годом только набирать, обрастая постоянными гостями и репутацией качества. А вот развлекательные заведения (ночные клубы и т.д.) только теряют в рентабельности, так как их «вспышка» проходит за год-полтора.
В среднем, на просторах СНГ рентабельность арендного бизнеса Хо.Ре.Ка составляет 20-25%, а бизнеса в собственном помещении – 25-30%.
КАКАЯ ОКУПАЕМОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В БИЗНЕС ХО.РЕ.КА?
Каждый, кто вкладывает в бизнес, определенно рассчитывает период окупаемости своих вложений.
Здесь тоже масса нюансов и стоит внимательно выбирать формат. Если вы нацелены на длительную игру в 3 и больше лет, то вам стоит выбирать развивающиеся проекты: семейные рестораны, пивные рестораны, сезонные или курортные бизнесы. Они будут прибавлять из года в год и менее хлопотные в работе.
Если же вы хотите обернуть деньги по-быстрому, то для вас – спортивная и развлекательная сфера (боулинги, бильярды, ночные клубы, караоке и т.д.). Их преимущество в высшем проценте рентабельности, но недостатки – это большая трудоемкость работы (иногда приходится все контролировать сутками), быстрый износ основных фондов, потеря интереса Гостей и сильная подверженность конкуренции.
Согласитесь: потертый стул в пиццерии или пивном ресторане придает определенный антураж и эффект посещаемости и популярности места, а в гламурном ночном клубе вызывает эмоции в стиле «фе»… то же касается и износа спортивного оборудования (например, кегли, шары, обувь в боулинге). А если в городе откроется новый ночной клуб в вашем сегменте целевой аудитории, то обязательно ждите оттока: все-таки «ночной клубный туризм» — это еще та романтика и говорить о постоянстве Гостя в этой сфере не приходится. Люди там, где больше людей… это покушать можно в одиночестве, а вот тусоваться интересней в толпе.
К тому же, семейные рестораны основаны на более первичном инстинкте – утоления голода, и на них Гость найдется всегда. А вот развлечения – это первое, от чего откажется человек в кризисное время. Пиццу он еще съест, а вот на дискотеку может и не пойти.
Что же касается возврата инвестиций, то удачными я считаю проекты, которые окупаются до 15-18 месяцев. Это инвестиции сугубо в бизнес, без стоимости помещения.
Критерии окупаемости коммерческой недвижимости у каждого разные, но мой опыт сотрудничества с крупными риелторами и девелоперами указывает на приемлимый срок – 7 лет.
Итак, если вы достигаете среднемесячной рентабельности 22-25% и окупаемость ваших инвестиций в бизнес составляет до 1,5 года (18 месяцев), то у вас все очень хорошо.
Мне пока что везло и все свои проекты я окупал до 1 года. Таковой была моя цель, чтобы аккумулировать капитал, ведь собственный бизнес я начинал с абсолютного «0» в 2010 году и на что-то серьезное денег просто не хватало. Возможно, первые проекты были не «супер-фэшн» и к инвестициям в каждый квадрат я подходил с сугубо практической точки зрения: «Вкладывай ровно столько, чтобы оно отбилось за 6-12 месяцев». Поэтому часто слышал: «То дешевато сделано, то «фе», то «бе». Ну и пусть! Цифры упрямо говорили, что я на правильном пути.
Сейчас же, во многих новых проектах я перешел на долгосрочную перспективу и делаю все более качественно, выбираю долгоиграющие форматы. «Капельницы» так сказать. Могу себе позволить, поскольку имею стабильных 5-6 бизнесов, которые нормально работают и уже окупились.
Одним из примеров проекта со среднесрочной окупаемостью может быть мой сезонный комплекс «Ротонда Beach Club» с плановым возвратом 3-4 года.
Хотя, от перспективы проекта с быстрым возвратом на практичных и разумных инвестициях не откажусь)))
КАК РЕГУЛИРОВАТЬ ЗАТРАТЫ ПО СТАТЬЯМ БЮДЖЕТА?
Прежде всего, начну с того как я группирую статьи доходов и расходов ресторана.
ДОХОДНАЯ ЧАСТЬ
Доходная часть формируется несколькими путями и состоит в основном из таких позиций: банк (расчет кредитной картой), наличные деньги, спонсорские перечисления (маркетинговые контракты).
Все это в сумме формирует ваш ВАЛОВЫЙ ОБОРОТ за месяц.
РАСХОДНАЯ ЧАСТЬ
Она в моих бюджетах максимально детализирована и даже спустя длительный срок есть возможность восстановить, на что именно и в какой день мы потратили ту или иную сумму, что дает возможности создать динамические диаграммы и прочие сравнительно-аналитические отчеты.
Итак, вот как я детализирую статьи расходов:
СУБПОДРЯД – возможно, вас обслуживают некоторые фирмы («аутсорс») и организовывают вам какое-то направление продаж. У меня так, например, с подрядчиками по кальянам. Мы работаем с ними в процентном соотношении от оборота кальянов: они обеспечивают за свою долю работников, товар, мелкие расходники (салфетки, фольга, мусорные мешки т.п.), кальянные установки и отвечают за сервис в этом направлении. Я же предоставляю свою бизнес-площадку, клиентопотоки, выделяю место под кальянную комнату, оплачиваю коммунальные расходники и маркетинг. Все честно и взаимовыгодно. Их доля с оборота кальянов и ложится в мою статью бюджета «Субподряд».
МБП (малоценные быстроизнашивающиеся предметы) – к этой группе относятся расходные материалы сроком амортизации до 12 месяцев. К ним я приписываю: посуду, приборы, салфетки, счетницы, пакеты и т.д. Сюда я не отношу моющие и чистящие средства. Для их скрупулёзного учета у меня есть отдельная статья.
Административные расходы – это в моем понимании траты на канцелярию, документацию (книги, чеки, кассовые ленты), а также представительские расходы менеджеров. Например, угостили Гостя кофе при приеме заказа на банкет. Такое у меня не списывается, а пробивается в кассу и ставится на расход в эту статью.
Списания – это вообще враг бухгалтерии и рай для кухни и бара. С каждым днем все «портится» и «усыхает» все больше и больше))) Поэтому, у меня прежде чем что-то списать, надо убедить целую комиссию, что это действительно так и написать на мое имя целое обращение с разъяснением причин.
Коммунальные – здесь много объяснять не надо. Электроэнергия, отопление, вывоз мусора, обслуживание лифтов, вода и канализация, уборка территории и т.д. Все это они – коммунальные, которые с каждым сезоном и годом съедают все больше вашего бюджета.
Товар – сюда относятся закупки по бару и кухне. Все то, что потом трансформируется в ваше меню и чем вы торгуете. Именно четко зная затраты на товар вы можете вычислить реальный фуд-кост.
Аренда – эта статья есть у того, кто не работает в своих помещениях. Я работаю только на аренде, так как считаю, что такой вид деятельности добавляет вам бизнес-мобильности, а не заставляет кидать якорь. В статью аренда я вношу только арендную плату за землю и помещение. Аренда прочего оборудования или еще чего-то разносится в соответствующую статью, к направлению деятельности которой это относится.
Лицензии и патенты – если вы торгуете алкоголем и табачными изделиями, то такая статья расходов у вас 1 раз в квартал появляется и режет глаз.
Налоги – ежемесячная и увесистая статья в каждом бюджете. Посоветуйтесь с аудитором по оптимизации. Если вы работаете без НДС, то бар и кухню лучше развести на разных предпринимателей, а если включается НДС, то вам, возможно, лучше перейти на форму ООО (общество с ограниченной ответственностью) и искать как можно больше НДС-поставщиков, в том числе на кухню. Есть масса вариантов в этом вопросе.
Охрана – сюда входят услуги аутсорс-компании, которая обеспечивает охрану объекта, сигнализацию, кнопку быстрого реагирования оперативной группы и т.д. Зарплата моих охранников и сторожей находится в статье «Заработная плата».
Основные фонды – это отделимые материальные ценности, срок амортизации которых составляет более 3 лет. Условно говоря, это такие вещи в вашем хозяйстве, которые вы в худшем случае можете продать. К таковым я отношу: оборудование, мебель, служебный транспорт, корпоративные права на бренд и т.д. В Интернете полно таблиц с нормами ежемесячной амортизации всего из вышеперечисленного, а коэффициент будет влиять на вашу прибыль и стоимость этих фондов на вторичном рынке.
Реконструкция и капитальный ремонт – это ваши инвестиции в помещение, которые, как правило, не возвращаются, а являются вашим недвижимым капиталом. Если помещение ваше – это актив, есть определенные показатели капитализации в зависимости от ситуации на рынке, а если арендное – вопрос спорный, ведь не факт, что вам возместят инвестиции в ремонт в случае досрочного разрыва договора. В любом случае коэффициент износа любой реконструкции в сфере Хо.Ре.Ка по моему мнению составляет до 3 лет. Далее надо «освежаться» и опять инвестировать.
Телекоммуникации – это расходы на Интернет, телефонную и мобильную связь.
Банковские услуги – это проценты от транзакций, обналичивания средств, плата за обслуживание карт и счетов.
Шоу – если вы заведение развлекательного или спортивного направления, то это ваша статья. Сюда я отношу затраты на проведение вечеринок, соревнований, пиар-мероприятий, аренду оборудования под них, декорации, гонорары артистов, конфетти и все, что связано с подобного рода мероприятиями. Если шоу-персонал работает в вашем штате, то отнесите их зарплату к общей статье «Заработная плата».
Маркетинг – все, что вы тратите на прямую и не прямую рекламу, внутреннюю мотивацию персонала, внутреннюю полиграфию – это и есть маркетинг. Я специально разношу пиар и рекламу по разным статьям, чтобы менеджеру, который этим занимается, было точно понятно, что это разные вещи. Утрированно говоря, реклама – это когда заплатил и про тебя написали, а пиар – это когда что-то сделал и об этом бесплатно написали.
К слову, аббревиатуруу «PR» я бы лучше расшифровал не как привычно «Public Relations» (публичные отношения), а «Public Rumors» (публичные сплетни). В своей деятельности мы всегда больше настроены на пиар, ведь убиваем сразу 2 зайцев: и развлекаем Гостей, и получаем «сарафанное радио». Другое дело, что придумать что-то оригинальное, о чем будут бесплатно охотно говорить, очень сложно. Но возможно)
Заработная плата – сюда относится зарплата абсолютно всех работников, их премии и бонусы. Их штрафы и вексели высчитываются в мою пользу также в этой статье.
Техобслуживание – сюда относится мелкий поточный ремонт, сервис оборудования, дератизация, травля насекомых, услуги клининговых компаний и так далее. Эта статья велика в начале работы заведения, когда вылезут все недоделки, а потом начинает опять вылезать на 3-м году работы, так как уже все изнашивается.
Транспортные – развозка персонала, затраты на доставку заказов, командировочные, ремонт и обслуживание собственного транспорта, лизинг и пр.
Хозяйственные – моющие и чистящие средства, лампочки, батарейки и прочий мелкий расходный инвентарь.
Так какая же должна быть норма этих статей в процентах от валового расходника, чтобы достичь рентабельности в 23% при фуд-косте, скажем, 33%? То есть, иными словами говоря, ваша средняя наценка составляет около 200%.
Приблизительно это выглядит вот так:
| Статья расходов | % от валовой расходной части |
| Товар | 33% |
| Зарплата | 22% |
| Шоу | 4% |
| Маркетинг | 2% |
| МБП | 1% |
| Аренда | 5% |
| Коммунальные | 4% |
| Налоги, лицензирование | 3% |
| Техобслуживание | 1% |
| Хозяйственные | 1% |
| Прочее | 1% |
В хорошие времена удавалось «разгонять» рентабельность в арендных бизнесах до 35-40%. Но курс валют уже совсем не тот и фуд-кост с зарплатами и коммунальными режут как по живому.
Вы заметили из таблицы, что большие средства идут на шоу. Это я взял опыт ночного развлекательного комплекса. Если у вас нет шоу, то казалось бы эти деньги можно плюсовать к рентабельности. А нет…если у вас кафе, то и рабочий день длиннее, и зарплаты надо платить больше, и коммунальные и т.д. и т.п. выходит, в среднем, одно на одно.
АМОРТИЗАЦИЯ
Это один суммарный коэффициент, который к каждой группе фондов рассчитывается индивидуально, суммируется и вычитается с прибыли.
Допустим амортизация мебели составляет 3 года. При общей стоимости мебели заведения в 100000, этот показатель – 2777 в месяц.
У оборудования этот срок в среднем 5 лет. Если его у вас, допустим, на 1 млн., то это 16666 в месяц.
Так же обстоит дело и с реконструкцией. Например, сумма вложенная в ремонт – 2 млн., тогда ежемесячно стоит минусовать 33333 на следующий этап.
Напомню, что в моем понимании амортизации подлежат фонды с износом более 3 лет. Все остальное – оперативный расходник (МБП и так далее).
Если у вас долгосрочная перспектива развития проекта, то эти деньги следует аккумулировать на счету и к критическому моменту иметь запас на новые инвестиции.
Если же у вас краткосрочный проект – смело забирайте эти деньги в карман. Это чистая прибыль.
Итак, коэффициент амортизации это:
Износ мебели + износ оборудования + износ ремонта + прочий износ 3-х и более летних фондов (автомобили и т.д.)
КАПИТАЛИЗАЦИЯ
Это условный коэффициент, на который вы с каждым месяцем становитесь богаче: растет стоимость вашего бизнеса, бренда, недвижимости, ваш ментальный капитал.
Этот показатель трудно рассчитать, поскольку он в условиях нашей нестабильной экономики каждый месяц разный. Здесь нужно глубоко анализировать рынок.
Допустим, вы вложили в бизнес 3 млн. и удачно им управляете. Уже через полгода его готовы у вас купить за 4 млн. Чистый прирост – 250000 в месяц.
К сожалению, повторюсь, что это все субъективно, так как если вы оцениваете при продаже все показатели, то ваш покупатель – только наличные фонды. И начинаются торги и непонятные вопросы.
Простым примером ментальной капитализации может быть стоимость ваших услуг на рынке. Если 5 лет назад я открывал заведение под ключ за 10000, то теперь дешевле 30000 не возьмусь. Другими словами, это ваш опыт, который продаете и он, как хорошее вино, дорожает.
Капитализация может иметь и отрицательный показатель. На нее влияет конкуренция, курс валют, стоимость бренда и недвижимости на общем рынке, ваше резюме и опыт воплощенных проектов (он может быть и печальным).
ИНФЛЯЦИЯ
Еще один фактор, указывающий, что ваш бизнес может быть мыльным пузырем и на самом деле никакой долгосрочной прибыли не приносит – это инфляция. Наша валюта имеет большой показатель в этом смысле. И зачастую он не предсказуем. В среднем за последние 3 года это 15% годовых, то есть 1,25-1,3% в месяц.
Это индекс, на который в моем понимании множится изначальная инвестиция. То есть, если вы сложили 10000, то через месяц это уже 10130, еще через 1 — 10262 и т.д.
Вот и догоняйте теперь этот темп. Иными словами, если ваш бизнес приносит прибыль меньше 1% от суммы инвестиций, то это уже проблема.
ПОДХОДЫ К ПОДСЧЕТУ ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ
Я бы разделили этот вопрос на 2 пункта: «реальная прибыль» и «бизнес-прибыль».
Реальная считается по моему подходу так:
ОБОРОТ – РАСХОД + РЕКОНСТРУКЦИЯ + ПРИОБРЕТЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ.
Здесь вы реально чувствуете копейку в кармане и ваши реконструкции и приобретения направлены на увеличения доходности. Такой подход я использую в своей бухгалтерии и предлагаю инвесторам и партнерам. Потому что когда дело доходит до подсчета коэффициентов амортизации и капитализации, то это всегда субъективно.
Бизнес-прибыль считать более грамотно, но сложнее:
ОБОРОТ – РАСХОД + РЕКОНСТРУКЦИЯ + ПРИОБРЕТЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ – АМОРТИЗАЦИЯ + КАПИТАЛИЗАЦИЯ
Здесь у вас хорошая возможность понять, не работаете ли вы просто на новый ремонт и призрачные перспективы перепродажи бизнеса. Особенно тяжело такой учет вести в арендном бизнесе, так как многие показатели реконструкции и капитализации просто не допустимы, потому что помещение не ваше.
ВЫВОД
Итак, как бы вы не подходили к подсчету прибыли, помните: экономить надо всегда, но с умом, чтобы это не повредило перспективам бизнеса.
После 6 месяцев работы вашего объекта на основе реальных финансовых отчетов составьте бюджет с процентами на ту или иную статью, чтобы достигать нужной рентабельности и держитесь этих рамок.
Заставляйте менеджеров и бухгалтеров скрупулёзно планировать расходы по статьям и утверждать планы с вами. Но и не забывайте ставить планы продаж. Тогда каждый будет настроен не только потратить, но и сделать оборот. Лишь тогда менеджер, который не выполнил свой план оборота, будет понимать, что нет денег на новые шторки, а вы не должны будете финансировать это со своего кармана, а строить свои перспективы, ведь рассчитываете на эти деньги и обещанную доходность.
Бизнес должен идти по схеме WIN-WIN и ответственность за результат пусть чувствует каждый.
Как правильно командно планировать обороты и затраты, а также мотивировать персонал на конечный результат – в моих следующих материалах.
Всем удачи!